《横向领导力》读后感范文(精选3篇)

《横向领导力》读后感范文(精选3篇)

看完一本名著后,你有什么领悟呢?何不静下心来写写读后感呢?但是读后感有什么要求呢?以下是小编收集整理的《横向领导力》读后感范文(精选3篇),仅供参考,大家一起来看看吧。

《横向领导力》读后感1

《横向领导力》也是因为战隼公号里推荐的文章才注意到这本书,激起我阅读欲望是因为一句话:不是领导怎样与他人合作完成任务,更具体一点来说意味着:当你跟同事、其他部门进行沟通时,不用拥有高于同事的权利,也能与同事实现高质量的合作,达成目标。

买了纸质书,拿到书后,封面上写着:哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程,小心脏沸腾了,我想我可能捡到了一个宝贝。这本书原定计划读二周,实际一周就完成了。

整本书读下来,我觉得这本书,对于一个职场新人、条理逻辑性不足的人,帮助更大。对于我这样一个工作了20多年,且常年做协作性项目的人来说,在确定目标、围绕目标制定计划、适时反馈、调整计划方面作者提出的一些技巧,指导意义不足。当然,这仅仅限于书中提到的技术。

这本书对我的启发有:

1、任何人都可以成为领导。在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来,就能变成一个领导。这让我想到,工作这么多年,太习惯了体制内的思维,觉得我在自己的职权范围内尽力就好,不要去想着影响上级领导,实际上这是缺乏了责任和担当的意识,尽力其实是未尽全力。

2、总结。书中提出了一个观点,总结除了要立足于使用的方法、需要改进的地方两个方面,更要对合作方式提出总结。这个让我猛然惊醒,我在总结的时候确认只关注了好的方法和需要改进的地方,对于合作没有很深入的分析过。现在的新项目,我要立足这点,看是否能产生有趣的结果。

在团队协作中,作者建议用系统思维饼图框架让所有参与者在一个大框架内思考,这样团队比较容易在认识方面达到一致。

对分析结果进行检验,作者建议用推演阶梯的方法去检验,只有检验通过了,才能围绕分析结果制定下一步动作。

以上这两种方法,作者都强调要再“数据”的基础上开展,我想,这就是“务实”。

向同事提出建设性的建议为什么不理想?

作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法,给人感觉在“发布命令”,建议听起来就变成了指责。好的做法是,描述现状对你造成的影响,提出想法,征求对方的意见。你向别人提供方向时,一定要说清楚,你并不是在向他们发布命令。你只是从旁观察向他们描绘可能的图景,供他们选择,就像内阁官员提出建议供总统选择一样。看到这,我乐了起来,这条也非常适合用在家庭生活中。

《横向领导力》读后感2

《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书,老板买了二十多本在部门里传阅,觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因,其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐,我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。

这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题,追求的目标是,当你还不是领导的时候,你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队,使自己成为‘’领导‘’。

如何带团队

第一,如果一个人想成为一个团队的灵魂,你必须是专业的,这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解,也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求,这样才能比较理解对方,知道怎么在一起互相配合着工作。

第二,与他人沟通的时候,不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法,而是也要多听取别人的意见,当自己想给别人建议的时候,也许直接说出怎么执行不是最好的办法,容易让人觉得自己在责怪对方,而是可以适当的提出一些问题,寻求他的帮助,然后用启发式的方法表达出自己的想法,让对方更容易接受。

第三,当团队在一起制定计划和目标的时候,需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见,当然也需要适当的表达,虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候,等计划执行出来,团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候,也要尽量的提很具体的问题,这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议,引发讨论和思考。

第四,不要把工作都给团队中能力最强的',能力最强的负责最有挑战的工作,其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。

建议好的团队目标

当一个团队目标明确以后,才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。

1.了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。

2.目标需要制定长期目标和短期目标,长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标,不管这些目标有多简单。

3.好的目标要有好的衡量标准,比如在某个时间节点要完成什么成果。

4.需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。

迭代式项目管理法

1.不要等计划完美再行动。

2.工作需要经常总结,经常改进。

3.尽早行动,比花很长时间计划更好。

4.计划-行动-总结-改进-行动-总结-改进式迭代法。

思考问题的四象限法

书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言,这种方法还是会有一定用处的,至少这种思维方法,会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。

第一步:问题是什么?可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度,利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。

第二步:分析问题的可能的原因。

第三步:针对不同的原因,我们对应的有什么对策。

第四步:针对这些对策,我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么?谁做?什么时候完成?

假如平时分析问题用这四步去引发大家思考,整个过程会显得更有目标性,而不是天马行空的去想。

《横向领导力》读后感3

如果十年前就能读到《横向领导力》就好了。

十年前,对于如何混职场,根本就是毫无概念。好在还有自知之明,虽然抓不住工作要领,唯唯诺诺扮演好学生还是可以的。总之一句话,多看多听少说话。公司是一个大型的机械类的企业,管理比较僵化,我在行政部门工作,顶头上司是一个是个刚过而立之年的科长。这位科长满脑子理科生的思维,为了做好行政工作却偏要表现得八面玲珑,把部门上下弄得很别扭。大领导对他是七个看不上八个看不惯,因为暂时没有合适的人选,只能不尴不尬地维持着现状。

我就在这样一个不被认可的部门工作,表面上对科长安排的工作样样照办,心里头却十分不以为然。作为一个底层跑腿的,你除了服从指挥,还能做什么呢?时间一天天过去,看到别的同学在职场上混的风生水起,心里开始着急了。世界那么大,何妨去看看。于是,这一份工作干了10个月之后,我打了一份辞职申请,一走了之。

与我一同进入这个部门的,还有另一个毕业生。这位同学整天乐呵呵的,和部门内几位阿姨级别的老员工打得火热,工作很上心,遇到什么不懂的问题,喜欢向同事请教,对于工作流程还常常能提出改善的意见。一开始,大家觉得他爱多管闲事,后来渐渐离不开他了,因为他成了部门内的一个活字典,无论遇到什么问题,问他就行了,大家似乎养成了凡事听他的意见的习惯。

一年之后,我辞了第二份工作,继续在人才市场上漂泊。原部门的科长回归了研发岗位,而那位同学就是接任者!回头看看这些年的职场生涯,常常感叹自己“不会来事”,以至于就到现在还一事无成。如今读了《横向领导力》,猛然发现,所谓“横向领导力”,某种程度上就是“会来事”啊!

书里并没有对“横向领导”下一个明确的定义。我是这么理解的,所谓横向领导,就是在没有职位的情况下,影响同级别的同事完成一个共同的目标,以达到改善团队执行力的目的。不可否认,要改变别人的做法,甚至于让别人按照你的想法来,是一件非常困难的事。所以,就要有技巧,也就是要“会来事”。

●目标整理术。给自己制定一个目标体系,包括长期、中期和短期的具体目标,让同事认同这个目标体系,使之成为共同的目标。

●思考整理术。书里提供了一系列思考管理工具,用这些工具规划完成目标的具体步骤,并努力实现共同思考。

●计划修正术。将思考和目标结合起来,开始行动;要知道思考绝不能解决实际操作过程中的所有问题,遇到困难,注意修正共同的计划,切忌一条路走到黑。

●激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作,给他表现机会,乐见其成功。

●反馈的艺术。不论目标是否顺利完成,寻找每个团队成员的闪光点,及时地表达感激之情,让同事们保持愉快的心情。

这些道理说不上有多么新颖,大家都懂,关键在于执行。作者是哈佛大学著名的教授,也是国际知名的管理大师。书里没有多少废话,通过大量的标题,对执行过程中可能遇到问题,都提供了解决方法。总之,凡是你能想到的问题,基本上书里都有答案,只要跟着做,你也就变得“会来事”了。

这本书是写给在职场新人的,也是写给像我这样混了许多年还没混个一官半职的职场老人的。如果工作不如意,除了辞职,逆来顺受绝非唯一的选择。不要再没完没了地抱怨了,行动起来,既然名义上的领导无能,你就站出来进行领导吧。

THE END
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