企业经营工作会议讲话稿
经营是企业工作的龙头,管理要为经营服务。企业要做大作强,必须首先要搞好经营工作。下面是残浔网小编给大家整理的企业经营工作会议讲话稿，仅供参考。
企业经营工作会议讲话稿篇1
同志们，按照会议安排，我对会议进行简要总结，并就会议精神的传达贯彻落实讲三点意见。
一、这次会议的主要特点
这次会议归纳起来，主要有以下三个特点：
一是意义重大。今年国内建筑市场，特别是铁路市场发生重大变化，海外市场环境也纷繁复杂，企业生产经营面临巨大压力，给企业刚刚起步的十二五发展带来了严峻的考验，全公司上下对企业当前和今后一个时期如何应对形势的变化，也不同程度地存在着一些模糊认识和畏难情绪，迫切需要统一思想、坚定信心，明确目标、拿出措施。同时，我们即将迎来中国共产党建党90周年，承担着维护企业发展和稳定的重大责任，在这样的背景下召开经营工作会议，客观分析新形势、新情况和新问题，积极调整和优化企业经营工作思路，制定举措，协调和解决企业存在的一些突出问题，对于我们确保企业十二五开好局起好步，推动企业在新的历史起点上又好又快发展具有十分重要的意义。
二是领导重视。股份公司领导高度重视此次会议，先后三次召开专题会议，对此次经营工作会议的议题、内容和应对措施进行了深入研究，并专门召开了党委常委会(扩大)会议，研究讨论了李董事长、白总裁两位主要领导的讲话。为了提高全公司对经营工作的认识，构建大经营格局，这次不仅各单位的主要领导、分管经营工作的领导、负责经营开发的部门负责同志参加了会议，总部三总师副职、部门负责人、外派专职董监事全部参加会议。会议规模大、层次高，充分体现了经营工作在企业的龙头地位，充分体现了股份公司领导对经营工作的高度重视，对全公司经营工作是一个很大的激励和支持，必将对全公司今后的经营工作产生重大影响，起到积极的推动作用。
三是效果明显。昨天下午大家听取了李长进董事长、白中仁总裁的讲话，今天上午在分组讨论中，大家畅所欲言，深入交流，刚才10家单位代表又做了认真务实的发言。大家认为，这次会议认真总结了企业近年来经营工作的经验教训，辩证分析了企业经营工作面临的新形势、新情况和新问题，提出了经营工作的新思路、新举措和新要求，既是一个统筹全局、统一思想的务虚会，也是一个谋划大局、明确目标的部署会，同时也是一个坚定信心、迎难而上的动员会。李董事长的讲话把握大局，思路清晰，鼓舞人心。白总裁的讲话目标明确，重点突出，措施得力，两位领导的讲话都具有较强的指导性和操作性，使大家进一步明确了方向，理清了思路，增强了信心。
二、关于会议的主要收获
这次会议概括起来主要有三个方面的收获：
一是明确了形势。通过这次会议，大家充分认识到，虽然企业外部环境发生了重大变化，企业经营工作还存在与企业发展要求不相适应的问题，但这种困难局面是暂时的。我们依然面对的是机遇与挑战并存、机遇大于挑战的局面，这种暂时的困难也是我们加快转变企业发展方式的动力和机遇。因此，我们只要认真遵循企业经营工作规律，坚定信心，审时度势，化危为机，以大视野、宽胸怀、高姿态从容应对当前的挑战，全面加强企业经营工作，加快转变发展方式，切实提高发展能力，就一定能开创经营工作新局面，推动企业持续健康发展。
二是形成了思路。会议在认真分析当前经营形势、客观总结企业经营工作的基础上，将企业经营目标与企业发展的战略目标有机结合起来，进一步理清了经营工作的发展思路，对经营工作进行了全面部署，并提出了具体措施。会议明确了生产经营上要坚持做到三个不动摇，经营理念上要实现八个转变，企业结构上要推进四大调整，经营工作要把握五个必须，并对经营工作的总体思路、各业务板块的基本要求，加强经营工作的主要举措，解决企业运行中的重难点问题的措施都进行了全面谋划和部署，使大家进一步明确了经营工作的方向、思路和措施。
三是坚定了信心。通过这次会议，大家深刻认识到，企业发展既有顺境也有逆境，建筑领域有高潮也有低潮。在企业当前经营工作面临着暂时困难的时候，既是对企业综合实力的考验，也是对各级领导班子和领导干部工作魄力和水平的检验。在企业发展处在重大转折的时候，有没有能力把握好企业发展的大局，有没有办法解决好前进中的困难，这才是考验一个领导班子和领导干部能力素质的关键时刻。大家认为，只要全公司上下坚定信心，迎难而上，攻坚克难，就一定能确保全公司生产经营目标的实现，推动企业在十二五期间又好又快发展。
三、关于经营工作需要强调的几个问题
1、优化经营结构，在拓展经营领域上下功夫。合理的经营结构和布局是企业实现快速、稳定、持续发展的基础。从股份公司通过调研掌握的情况来看，目前，部分经营工作暂时滞后的单位普遍存在经营结构和经营布局不合理，经营网络不完善，经营信息局限在单一领域的问题，有的企业经营过度依赖铁路市场，形成了铁路市场一枝独大、上中下游产业结构严重失衡的局面，致使企业缺乏扩大经营规模的基础。存在此类问题的企业，一是要结合企业自身实际，在经济较为发达、基建市场相对稳定的经营真空区域，有计划、有选择的设立机构，加大区域经营开发的力度，以点带面，推动经营工作的开展;二是要发挥传统专业优势，逐步扩大市场领域，完善经营布局，构建经营网络，加强信息追踪，尤其要突出公路、城市轨道交通、市政工程和房屋建筑等市场，做到重点区域无盲区、重点领域全覆盖三是要在充分调研论证的基础上，统筹兼顾，适时进入房地产、水利水电、机场航道、保障性住房、环境保护等领域，全方位拓展市场，优化产品结构，扩大市场份额，提高企业发展质量，争取在企业新签合同额上取得更大突破，推动企业持续健康发展。
2、搞好信誉评价，在提高经营质量上下功夫。目前，企业经营工作还存在一些不好的现象。有的单位经营工作不深入、不扎实，招投标工作简单粗糙，经营质量很低;有的单位缺乏全过程经营的理念，项目管理混乱，履约水平低下，导致企业效益不高，市场信誉受损，更谈不上滚动开发;有的单位还存在系统内部恶性竞争、相互拆台等行为，严重损毁企业形象。这些情况都对企业经营工作的开展带来了不利影响。因此，各单位要重点抓好三项工作。一是加强项目管控，搞好信誉评价。国内市场经营工作的重中之重是维护市场信誉。大家都知道，信誉评价A级企业在铁路和公路市场竞争中的优势是非常明显的。有限的社会市场资源将会向信誉度高、市场形象和口碑良好的企业倾斜，形成市场主动找企业的局面，这样的企业经营业绩自然就好。因此，各单位一定要高度重视在建工程的管理，注重维护企业形象，真正做到干一项工程，拓展一方市场。二是要超前谋划，有效经营。随着铁路市场份额的逐步减少，社会市场已经成为我们下一步经营工作的重点，充分发挥三级公司的经营主体作用，将经营工作做深做实，已经成为我们必须高度重视的问题。各单位要认真研究如何强化三级公司的经营开发能力、充分发挥主体作用的问题。三是集团作战，联合经营。股份公司进一步将加大协调力度，上下联动运作，严肃经营纪律。各单位要切实增强执行力，积极服从股份公司的统一安排和协调，加强合作经营，有效提高企业经营质量。
3、重视过程经营，在挖掘经营深度上下功夫。搞好过程经营是提高工程项目收益的重要途径。长期以来，股份公司领导高度重视项目管理和过程经营工作，多次在会上强调加强过程经营工作的重要性，经营开发部也先后召开座谈会、举办培训班，有些单位还将授课老师请回公司，扩大范围，单独培训，取得了良好的效果。可以说，项目成本管理和过程经营工作已经引起了各单位的高度重视。过程经营为我们带来的是实实在在的效益。因此，各单位要挖掘经营潜力，加大对在建工程的经营力度，向精细化管理要效益。要以施工现场实际变更为基础，抓好资料整理和变更设计索赔工作，特别是要做好铁路工程项目的概算清理工作，重点关注已完工和即将完工的项目，争取年内取得突破。
4、注重人才培养，强化经营力量，在提升经营工作水平上下功夫。注重经营人才的培养，打造一支高素质的经营人才队伍，提升经营工作水平，是企业经营工作胜负的关键。特别在当前这种经营形势下，经营力量只能加强不能削弱。因此，各单位一定要重视和加强经营开发人才队伍的建设，要选拔一批政治素质好、作风过硬的优秀人才充实到经营开发部门;要结合企业实际，有计划、有重点的强化培训，不断提高经营开发人员的整体素质;要强化经营开发工作激励机制，营造良好的成长环境，让有才干、有业绩的青年人脱颖而出，充分调动经营开发人员的工作积极性和主动性，不断提高企业经营开发工作水平。
四、贯彻落实会议精神的要求
一是抓好传达。各单位要高度重视这次会议的学习传达工作。会后，各单位领导班子要进行集中学习，准确把握全公司经营工作的新形势、新任务、新目标，要深刻领会两位主要领导的讲话精神，将会议精神向公司本部、三级公司和项目部做好传达，并做好本单位干部职工的宣传动员工作，将企业面临的经营形势给干部职工说清楚、讲明白，号召大家要坚定信心，鼓足干劲，迎难而上，勇担重任，不断开创全公司经营工作新局面。
二是抓好贯彻。这次会议提出了经营工作和企业发展的新思路、新理念和新要求，具有很强的思想性和指导性。各单位要认真结合本单位实际，将会议精神贯彻到经营工作中去，把本单位的经营工作谋划好、推进好。会后，各单位要对当前生产经营情况进行一次系统的摸底调查，对照会议提出的目标和要求，认真查找问题和不足，制定整改措施，拿出具体方案，并将贯彻会议精神的情况在7月中旬上报股份公司。
三是抓好落实。当前，股份公司经营工作的思路已经清晰，目标已经明确，关键在落实。各单位要迅速采取行动，强化保证措施，明确工作责任，一级抓一级，层层抓落实，把各项措施和办法落实到具体项目上，做到工作落实上有新举措，经营手段上有新加强，经营领域上有新拓展，经营质量上有新提高，确保今年经营工作目标的完成，为实现股份公司推进两大转变，实现二次创业的战略目标做出新的更大的贡献!
谢谢大家!
企业经营工作会议讲话稿篇2
这次会议用了2天时间完成了全部议程。叶烨总裁作了很好的工作报告，这是会议的主体文件，大家要认真传达好、学习好、贯彻好、落实好。腊发副总裁作了专题报告，告诉各位营业部老总如何实现差异化发展，讲得很实在，也很精彩，重要的是管用，我听了很满意。研究部、投行和几个营业部老总所作的精彩演讲，各有亮点，各有突破，充满激情，我听了也很感动，感觉有很多事情做。会议安排了两个讨论题目，一是资源整合，打整体仗，一是营业部如何差异化发展，题目是我定的。我觉得大家的讨论有的放矢，不是夸夸其谈，空洞无物。这说明大家都在动脑筋，想干事。我这几年参加经营工作会议的感受是，会议水平在逐步提高，讨论的东西不一样，氛围不一样。
开会是为了解决问题。一年两次的经营工作会议是公司重要的会议，年初的会议是下达计划，部署工作，年中的会议是检查工作，推动工作。经过公司办公会议研究，这次会议的主题就定为鼓劲、鼓劲、再鼓劲，动员、动员、再动员，目的就是让全公司员工意气风发、斗志昂扬、满怀激情地搏击资本市场，坚定不移地完成全年工作目标。总的来说，会议是成功的，起到了加油鼓劲的效果。回去之后要传达好，激励和鼓舞更多人。
对于如何做好下半年以及更长远的工作，我再强调几个问题：
一、正视公司发展中的主要矛盾
当前，公司要实现跨越式发展，面临着三大主要矛盾：
一是客户结构不合理。我们目前的现状是，客户总量不多，客户资产规模不大，客户中贫下中农多，地主富农少。昨天腊发副总裁也讲过，我们客户数占行业客户总数的1.3%，客户资产规模占1.2%，交易量占1.7%。说明公司的客户资产规模偏小，而且户均资产低于行业平均水平，与公司上市券商的地位不符。我们是为客户提供全方位理财的专业机构，没有客户，理财就没有对象，就谈不上理财;没有高端客户，创新业务就做不起来，融资融券、股指期货贫下中农都不能做。
二是收入结构不合理。证券自营收入占的比重过重，投行、资产管理、基金收入占的比重过轻。该重的轻了，该轻的重了，比例失衡。这既影响公司的估值，也会影响长远发展。我们不能靠高风险业务支撑。今年上半年就已经显露出一些问题，长此下去，我们就不是一个健康持续发展的公司。当然，现在该赚的钱要赚，首先要解决总量不足的问题，但是要下大力气解决收入结构性矛盾。
三是人才结构不合理。公司大学本科以下学历的员工占的比重过大，尤其是营业部高端专业人才严重不足。保荐代表人、准保代、投资经理、投资顾问，还有产品设计的、开发创新的，这些方面人才匮乏，青黄不接。这不是证券公司应该有的现象。今后我们的客户开发维护不是靠请客吃饭，不是靠送手机，要靠服务，靠产品，要依靠公司高素质人才的共同努力。会议参阅材料《诺亚财富经营发展的启示》大家要认真看一看，很有借鉴意义。
二、树立坚定的信心
年初公司提出今年要努力实现跨越式发展，这是发展的指导思想和战略选择，不是口号。时间过了一大半，我们看到的结果并不理想。这个时候最容易产生的是信心不足、消极懈怠。因此，这次会议的主题是鼓劲鼓气，激发全体员工的激情，提升全体员工的士气，再战下半年，确保全年各项目标的实现。
温家宝总理说过一句话：信心比黄金更重要。只要我们有坚定的信心，我们的目标就一定能够实现。毛主席在青年时期学游泳的时候写过一首诗，其中有两句：自信人生二百年，会当击水三千里。这是伟人的自信，经过千辛万苦、百折不挠的努力，他的目标最终实现了。
我希望我们全体员工、全体干部要树立坚定的信念，对中国的资本市场要有信心，对公司要有信心，对自己要有信心。有信心就会有激情，就会坚持不懈地付出努力，有一分耕耘就会有一分收获，只要真付出，就会收到好结果。成功的机会只会提供给那些满怀信心、坚持奋斗到最后的人!
三、坚持既定的战略选择
我们的战略选择是一个重点两个突破。一个重点就是以零售客户业务为重点;两个突破就是突破性发展投行业务、突破性发展资产管理业务。
(一)坚持重点发展零售客户业务。
一是要坚持低成本扩张战略。争取能够获得轻型营业部政策试点，目标是1000个网点。首先，在湖北省外没有设营业部的空白省份(除西藏、海南等个别省份)要填平补齐，为今后网点扩张打基础。其次，选择没有营业部或营业部很少的、竞争不激烈的二三线城市设点。中国的发展也是从东部到西部的梯度转移，在一个省，是从省会城市到二线城市的梯度转移。有的地方现在欠发达，但是竞争较弱，佣金率相对较高，而且以后会逐渐发达，业务机会将更多，因此我们布点也要有战略眼光。
二是营业部要差异化发展。所谓差异化就是和别人不一样，扬长避短，张扬个性。昨天腊发副总裁作了很好的报告，遗憾的是有些人没有完全理解。营业部发展阶段不一样，营业部所处的地区不一样，客户结构不一样，员工也不一样，所以不能搞一刀切，要适合做什么就做什么。差异化发展和现在正在做的工作没有矛盾，不是要放弃现在做的，而是在现在做的相对同质的事情基础上，形成自己的特色。有高端客户的，不要把地主富农赶走，去找贫下中农没有地主富农的，请也请不过来，就不要放弃了贫下中农如果不要通道业务，单纯去搞大投行业务，更是本末倒置，也是行不通的。
差异化发展，首先要打好基础，然后要发挥自身优势。老营业部要主攻部均水平，把客户资产做大。我们是为富人理财，穷人没有钱给你打理。拥有高端客户多的营业部，可以选择以高端客户为主，高举高打，给客服团队高薪酬，收客户高佣金。新设营业部还是要老老实实做基本功，就是建基本队伍，开发基础客户。这是固本培基的功夫。赚钱是目标，所有的指标都落脚到利润指标。过去是一个考核指挥棒指挥所有营业部，制约了个性化发展;公司现在正在研究完善考核制度，要把导向调过来，先把业务发展战略定下来，然后考核跟着业务发展转，制定什么样的业务发展目标，就定什么样的考核办法。
公司把营业部定位为所有金融产品的销售终端，公司的所有业务都要通过营业部去做。也就是说，营业部除了通道业务以外，非通道业务还有很大的发展空间。但是，我今天再次特别提醒各位营业部总经理，由于营业部所处发展阶段、所处地域、客户结构、员工结构等各不相同，要根据实际情况，夯实基础，选准突破口，适合做什么就做什么，避短扬长，不要全面出击，好大喜功，劳而无功。
三是要打造高素质的团队。证券公司的主体业务就是要为客户理财，靠智慧赚钱。因此，对员工的起码要求是要有大学本科学历，这样的员工经过培养才能胜任工作，才有个人的发展前途。当然，在现阶段少数有资源的人也是可以的。也就是说，公司员工要以高学历的为主体，有资源的是个案。如果招进来的人将来不适应行业的要求，被淘汰，那是对他们不负责任。希望营业部要严把进人关。现在有些营业部招客户经理，底薪800元、1000元，比公司设定的下限都低，这是在告诉别人我们只要高中生，大学生都不要。小餐馆招工都知道说底薪1000到5000元、具体面议。营业部至少要想办法让高素质人才报名，对高素质的人就应该给高薪。
现在对一些营业部设定了客户经理人数考核指标，这个指标不科学，而且很容易凑数达到，请零售客户总部考虑取消。首先，我们需要的是高素质的人才，宁缺勿滥。凑数是对营业部不负责任，对员工不负责任。其次，要防止高淘汰率。现在营业部的新员工淘汰率达到60%，最高达到90%。这么高的淘汰率，尽管低薪，也是浪费，尤其是熊市期间不能养闲人，不能浪费。最近，高盛也宣布裁员1000人。这方面合肥营业部做得不错，营业部有好几个研究生，本科生也都是名牌大学的，言谈举止都不一样，这样的营业部发展的潜力肯定大一些。营业部员工只要能创造财富，多多益善，但是要有门槛，不能应付公司，这样做害人害己。
(二)全力做大资产管理业务规模。
上半年值得表扬是长江11号和12号的首发规模在行业的地位靠前。这要感谢营业部全体员工的艰苦努力，也感谢各位营业部总经理。资产管理业务今年的资产规模目标100亿不能动摇。下半年还有40亿任务，要发2-3只产品才能保证100亿的规模。业绩目标是一只产品业绩进前3名，所有产品要达到行业内平均水平以上。上半年业绩表现一般，下半年还有机会，还需要继续努力，把业绩提升起来。资产管理总部有什么条件可以向公司提，前提是一诺千金，各自兑现承诺。零售客户总部的目标是下半年要组织销售40亿，达到100亿的规模。
(三)夯实投行业务基础。
今天讲的是大投行概念，包括投行、直投、固定收益、新三板。正在编制的三年发展规划定的目标是：投行、直投、固定收益、新三板这4项业务各自的几项主要业务指标要有一项进入全国前十名，起码做一个亮点出来。今年是打基础、上水平，明年是打翻身仗。
一是要有人。要引进、培养两条腿走路，尽快壮大团队，兵强马壮。二是要有项目。没有项目，留不住人;有了项目、没有人做，也留不住项目。因此，人和项目缺一不可。三是坚持深耕湖北。在湖北打阵地战，在湖北省外打攻坚战。阵地战就是坚守阵地，寸土必争，寸步不让。在湖北的项目我们要达到30-60%，30%是底线。四是机制政策不变。分配继续向一线倾斜，合伙制、分成制都可以。五是打总体战。要互为依托，互相提供业务机会。各子公司和公司各部门之间要相互提供业务机会，同时，也要向营业部提供业务机会。今年投行推荐了10名营业部大客户作为新股发行询价对象，增加了公司服务客户的手段。投行是公司的业务龙头，不仅为公司打造品牌，而且为其他部门提供很多业务机会，这也是我们为什么要突破性发展投行业务的原因。
四、突出独特的竞争优势
公司的竞争优势就是市场化的机制，打总体战的策略。优势就是竞争力。我们坚持通过业务合作、利益共享机制来推动资源整合，内部互为依托，相互支持，形成合力，用市场化的机制来保证打总体战的竞争策略的实施。这是我们公司有别于其他公司的特色和优势之
一。推行一年多来，已初见成效。这项工作要继续全力推进。
一是要统一认识、统一行动。这是公司内部实现双赢或多赢的好事。现在要解决的是对其重要性认识不到位的问题。有的想别人为自己提供机会多，主动为别人提供机会的少;有的把利益共享放在前面，把业务合作放在后面，斤斤计较，妨碍业务发展。
二是要完善制度。在推进过程中，会不断地出现新情况新问题，要不断地修改完善。大家发现这类问题，可以向企划部及时反映，及时加以调整。
三是要算大账。不要耍小聪明，算小账。小肚鸡肠做不了大事，斤斤计较干不成事。算大账就要算公司全局利益的账，成大事者不计小利。今后如果发现内部斤斤计较，把项目弄丢了的，要追究当事人责任，扣发全年奖金直至除名。要抓典型，杀一儆百。今天明确告诉大家，为局部利益扯皮而不按公司规定兑现的，公司将通知财务总部直接划扣。
四是相互提供业务机会。营业部可以为长江保荐、长江资本、固定收益总部、场外市场部提供项目信息，这些子公司或业务部门必须为营业部提供业务机会。营业部做的是提供信息，做好基础的筛选工作，不是要营业部招聘投行专家专业人才去做项目。投行是公司业务的龙头，一定要为公司业务发展提供更多的机会。在这里，我对投行提两点硬性要求。第一，IPO或再融资项目的大小非托管必须放在公司营业部。第二，IPO项目只要有直投公司进入的，必须让公司直投进入。现在监管部门有新规定，投行和直投两家公司要协商具体怎么合法合规地运作。
五、完善保障体系的建设
(一)打造一流人才队伍。
公司上半年成立了独立的培训中心，与人力资源部分工协作，强化人才培养。当然，要打造一流人才队伍还要靠大家的共同努力。从公司层面，要重点抓好三个环节的工作。
一是要提高营业部总经理的领导能力。原来营业部总经理只管做业务，现在是一级领导，统管全局。客观地说，由于公司持续扩张，需要大量的总经理，有的营业部总经理是一步登天，没有台阶，仓促上阵。我常说蜀中无大将，廖化当先锋。相当一部分营业部总经理领导能力欠缺，需要补上管理课，学会当领导，学会谋篇布局。请人力资源部和培训中心研究提出加强培训工作的方案。
二是强化专业技术人才培养。实行外部引进和内部培养相结合，建设一支高素质的业务专业技术人才队伍，特别是投资研究人才、设计开发人才、保代准保代。我们要坚持两条腿走路，花重金引进，花本钱培养。过去有句话：惟楚有才，楚才晋用。说的是古代楚国就有人才流失。我们要把这段历史改写，网络天下人才为我所用。
三是各级管理干部要实施公开竞聘上岗。在公司内部和社会上公开竞聘，能者上，庸者下。第一步，营业部总经理已全面实施了竞争上岗。第二步，公司高管、部门主管和分公司总经理要逐步推行竞聘上岗，内外结合，选贤任能。在公司内部自己报名和民主推荐相结合，在社会上公开招聘。在一个平台上公开竞争，同等条件下，内部优先。公司高管的人选，报董事会考察聘任。
(二)完善市场化薪酬福利制度。
公司20xx年进行了一次全员加薪，那时达到了市场化应有的水平。至今有三年，物价上涨，工资没动，应该说到了启动调整基本薪酬的时候，以保障员工的基本利益，调动全体员工的积极性。这次是适时调整，不是全员加薪。
此次调整薪酬的基本原则是完全市场化。市场上某个岗位价值是多少，我们达到了市场的什么分位值，应该拿多少就定多少。现在董事会已经确定了一个中介机构，在公司开展董事会对公司考核激励制度的拟定、公司内部岗位价值评估等专业性工作。
一是调整标准。比如客户经理的底薪，现在定的是当地最低工资标准的1.5-2倍，可以扩大区间，调整为1-3倍，或者更大;某些岗位的最低工资标准已不适应市场变化，可以上调一些。这是调标准、调区间。二是调整结构。有的薪酬结构不合理，比如，大学本科与研究生之间差距过大，本科生的底薪应该可以适当提升。三要调整职级。岗位价值评估后，对照职级系列，该提升的要提升，该到位的要尽快到位。有关工作请人力资源部年内完成，明年初调整到位。
(三)完善绩效考核制度。
公司已经成立了完善绩效考核制度工作小组。基本指导思想是要把绩效考核改进为绩效管理。
一是要注重过程。希望制定的方案要关注过程管理，达到激励的效果。过去的绩效考核是年终算账，考核分奖金，只能解决分奖金的相对公平问题，达不到激励的目的。有的营业部总经理考核下课了，说不欠公司的，对他自己来说没错，但是营业部员工被连累，没有奖金，营业部错失了发展机会，公司一个牌照也没有发挥效力。所以，不注重过程的考核只对想干事的人起作用，对不想干事的没有用，没有激发他们的积极性，还心安理得认为不欠公司的，实际上既欠公司的，又欠员工的。
二是注重激励。有效的激励不能完全用金钱衡量，金钱不是万能的。应该把精神的和物质的结合起来，要承认员工的劳动价值，尊重员工的人格尊严，全面调动员工的积极性、创造性。
三是对子公司要坚持政策不变，考核到位。目前对子公司制定了整体激励制度，内部考核激励由子公司自定。现在需要完善的是对子公司高管团队要有考核制度。考核的主要内容应该包括：一是主要业务指标，横向比较，在行业内的地位;二是为其他业务部门提供的业务机会，就是对公司的业务贡献。如，对投行就要考核为营业部提供的托管市值，为直投提供的投资项目;对直投、新三板也要有为营业部、为投行提供业务机会的考核指标。
(四)探索完善组织架构。
我们营业网点在快速扩张，现在扁平化管理模式已不适应公司发展的现状，需要改革。现在已经成立了几个分公司，正在向董事会申请再成立几个。但是已成立的、尚待成立的分公司，到底如何管理，现在还没有定论。大家都可以讨论，为公司出谋划策，献计献策。
一是成立分公司是方向。这是公司网点政策决定的，这个方向不会变。有条件的地方要积极准备。比如，西安、合肥这些有管理能力的营业部老总，要考虑在当地二三线城市设点，为成立分公司做准备。
二是有多个营业部的城市设立分公司，要试行分公司总经理竞聘上岗。面向公司内外组织竞聘，不搞论资排辈，鼓励能者上，勇者上。
三是分公司可以有多种模式，不搞一刀切。有的由营业部总经理兼分公司总经理，有的设专职分公司总经理，因人因地而异，怎么有利发展就怎么做。
(五)设立突出贡献特别奖。
从明年开始，设立突出贡献特别奖。鼓励创新，鼓励冒尖，鼓励敢想敢干。所有成功的都是先想到了的，事先没有想过的肯定不能成功。今年的分类监管评价公司只得了A，就是因为公司没有想去力争AA，没有下硬指标争AA，没有给足够的压力，所以工作中满足于保A，最后以0.1分的差距与AA失之交臂。
突出贡献特别奖，奖励业务突出、业绩突出、创新突出，为公司品牌建设、业务发展、创收创利作出大的贡献，在公司内突出，在行业内突出的个人或团队。现在先把与专业评价相关的特别奖定下来，其他的还要继续研究。通过专业评价并为公司在分类评价中加2分及以上的为一等奖，奖50万;加1分及以上的为二等奖，奖30万;加1分以下的为三等奖，奖10万;加5分的为特等奖，奖励100万。年初设立奖项，达到目标就及时奖励兑现。专业评价每个部门都可以做。其他的比如，金融产品的创新，为公司带来巨大利益;某项创新业务快速发展，在行业内冒尖;单个营业部客户资产、收入或者利润实现了跨越式发展，在行业内进入前100名、50名的，这些都要给予重奖，客户资产规模进入前50名的，奖励1000万。我希望得奖的人越多越好。
今年胡曹元领导的、金守罕主导的结算存管工作质量控制模式项目，在协会组织的专业评价得分第一，在今年的公司分类评价中加了1分，明年还可以加1分，为公司争得了荣誉，为公司明年争AA将能作出新的贡献。现在公司决定及时奖励，今天我先宣布：奖励30万;明年加了1分，再给相应奖励。
今天在座的是公司的各级管理者、领导者，是长江证券的精英，长江证券的脊梁，我希望大家有志存高远的胸怀，雄才大略的气魄，勇敢地担负起伟大的历史使命将长江证券推进到中国证券行业前10名!
企业经营工作会议讲话稿篇3
各位同事：
大家上午好!
期货公司开的是第12次经营工作会。会议上，景总传达了集团公司第29次经营工作会的相关精神;胡总对公司的财务情况作了报告;谭总对20xx年的工作安排进行了详细、细致的部署，下一步就是怎么把谭总提出的工作目标执行下去的问题;张总做的合规培训，讲的内容也比较的全面。总体上来说，本次会议尽管时间不长，但是是比较充实的，内容也比较丰富。我今天在这里就简单的讲三个问题。
一、集团公司的经营形式
从集团公司的角度来看，长江证券这几年的发展是有目共睹的，各项业务呈现良性的发展势头。刚才景总在传达29次经营工作会议精神时，把长证取得的一些成绩讲的比较清楚，我就不细说了。在这里我只强调跟我们期货公司相关的、关联度最大的经纪业务这块的几个数据。去年经纪业务体系数据的增长在收入排前的20位券商中排第2位;市场占有率的增长排第2位，第1位是平安。其中，市场份额的增长是很难的，去年公司的增长率是12点多，营业部的整个增长率是15.7，当然还有自营，资产管理，机构分仓，加起来是12点多。
从我们的网点数来看，证券营业部有89家，无锡营业部正在走程序，证监会又批了4家，到现在基本上是94家牌照，这几年发展是非常迅猛的。大家都知道，05年公司在收购大鹏证券之前我们是25家，收购大鹏之后我们是56家，所以我们新设的营业网点数在所有的券商里排第三位。
从员工队伍来讲，现在证券体系的营销人员有五千多个，去年增加了一千多个员工，队伍的发展也是非常快的。
从客户这块来讲，现在有近百万的客户，资产规模到了2400多亿。也就是说，20xx年跟大鹏合并的时候公司只有200多个亿，到现在拥有2000多个亿。
总体来说，这几年零售体系的发展为公司其他业务的发展提供了很好的客户平台。比如说资产管理，实际上是靠我们零售体系的销售来完成的。于此同比，也为我们的期货业务发展奠定了一个很好的基础。我们怎么利用好这个客户资源，这个网点平台，应该说是我们下一步应该要努力的。
二、集团对期货业务的规划
长江期货已经成立发展6年了，经过6年的积累无论从自身的发展规模来讲，还是从我们的外围环境来讲都应该具备做大做强的能力了，已经到了一个可以快速发展的阶段了。
从外围来讲，谭总的经营工作报告里面说的非常全面，对我们所面对的困难做了一个客观的分析。于此同时，也应该看到作为长江集团内一个独立的子公司来说，我们有很多的优势，具备可以做大做强的条件。
从市场整体情况来看，去年的股指期货的上市是金融期货推出的第一个品种，未来还会有更多的金融期货的品种推出，比如说利率期货等。在期货市场上，金融期货的比例和比重是很大的，股指期货去年刚推出来，在不到一年的时间里已经在市场上占据了很大的份额。所以金融期货的推出为期货市场的超常规发展打下了一个非常好的基础。另外，商品期货的上市品种也在不断的增加，品种会更多，这也为我们的发展打下了很好的基础。
从管理角度来说，管理层对期货市场的重视程度达到了前所未有的高度。原来大家都认为期货由于其放大效应是一个赌场，比股市赌的更厉害。但是，现在报纸上更多的是宣传如何利用期货为产业服务，为实体经济服务;如何利用期货套期保值原理为企业进行风险管理等等。这说明，期货市场正逐步得到管理层的认可。这种观念的转变为期货市场的健康发展打下了良好的基础。所以，从外围环境来看期货公司是具备做强做大的条件。
从我们自身来看，6年来，期货公司的发展是有目共睹的，集团对期货公司所取得的成绩也是非常认可的。无论从客户权益、市场份额还是盈利水平等指标来看，期货公司在这几年的发展是非常快的。集团公司领导多次对期货公司进行表扬，而且在来取得措施大力支持证券营业部发展期货业务，并且去年给了一个特别奖励。
期货公司经过6年的发展无论是从市场来看还是从自身条件来看都是具备做大做强的能力，队伍的建设、服务体系的建立都在期货行业内做的非常优秀。公司的发展凝聚了大家的心血，这些荣誉的获得与期货公司全体员工的努力是分不开的。大家不要因为去年发展的速度慢了一点，不要因为在工作当中遇到了一些挫折，就丧失了冲刺第一集团军的信心。
三、与大家交流几点想法。
我平常在证券营业部这边听到一些说法，在与期货公司交流的时候也听到一些说法。我觉得在把期货公司做强做大的过程中，确实有些问题需要反思研究的，需要澄清。现在，公司宣传的是以IB业务为主，直销为辅;以股指期货为主，商品期货为辅。大家看到了就会想公司是不是有其他的想法，因为不同的人站在不同的角度去理解会有偏差。这样就导致了在执行的过程中比较混乱，有必要讲讲公司的想法。
1、期货公司的定位是一个品种还是一个公司。
在设立长江期货的时候集团公司提出了一个口号：搭建一个平台，完善一个品种，培养一支队伍，简称三个一。经过几年的时间，谭总就把平台建起来了，把品种完善了，把队伍拉起来了。但是，当公司发展到一定的时期我们不能完全按照这个思路去考虑期货公司的发展。更多地是应该是去研究在集团的架构下，怎么去协调期货与证券之间的关系。
现在，我们讲的一个品种是基于长江集团的整体客户而言，是希望能够建立一个为客户提供全面理财服务的金融集团。因为，从客户的角度来看，一个客户会有多种需求，当然有的客户可能就只有一个单一的需求。有些客户他就会炒期货，不炒股票，有些只做股指，不做商品期货，这都有可能。但是从来长远来看，很大多数客户的需求可能是多方面的，所以集团提出来要做财富管理。那么，从这个角度来看，期货就有可能成为我们未来集团公司架构下的一个品种。所以在证券的体系内，客户有可能把期货作为一个品种来对待，长江证券的九十几家营业网点，五千多号员工也可能把期货作为一个品种来推广。
所以，在谈及证券零售业务发展策略时，我当时讲了12个字：扩网点，建队伍，销产品，增资产。扩网点，就是要扩大公司的营业网点，把网店设到有潜在客户的地方;建队伍，就是在网店建设一支有销售能力的员工队伍利用员工队伍去开发客户;销产品，未来证券营业部就是在推股票、期货、基金、资讯产品、理财产品等等，是产品的一个销售终端，必然包涵期货产品的销售;增资产，就是通过外延式扩张，通过对客户的服务来增加客户资产规模。实际上，判断一个金融公司价值量的核心就是你管控的客户资产规模。比方长江证券的股票到底值多少钱，并不完全是每股收益越高，你的估值就会高，不完全是这样的。其核心在于管控的客户资产规模有多大，因为你管控的越大，你的价值量就会越大。所以，最后的目标就是要增加客户的资产规模。
所以说，期货它确实是一个品种，但是不仅仅是一个品种，同时还是一个公司。从期货公司角度来看，除了提供专业服务以外，更应该是一个独立的公司。所以，要发展与期货相关的业务，包括商品期货、金融期货、资管业务、投资咨询业务等等。否则，期货公司是做不大的，要做到行业内有地位也是非常困难的。总而言之，我们不仅要把期货当成一个品种，更重要的是要把它当成一个公司来经营，这样期货公司才能做大做强。
2、关于IB业务与直销业务的关系。
在公司内部经常提到以期货IB为主体的发展策略。实际上，这里讲的以IB业务为主体，是在证券营业部中把IB业务作为改善营业部收入结构，抵御佣金下降，服务客户的一个很重要的手段来进行推广。所以，期货公司要做大做强，完全可以依赖集团现有的90多个证券营业网点去把期货业务做起来，而不是去设立很多的期货网点来发展期货业务，主要是这么一个思路。所以，今年在证券里面选了15家营业部，希望期货公司把这15个营业部当作期货营业网点来经营。做的成功的话，就相当于在短期内就设立了15家期货营业部，那么，我们的发展肯定会超过美尔雅。同时，在扶持15家重点证券营业部时我们积累了经验，把整个服务过程搞清楚，把队伍建起来后，未来我们可以延伸到证券端的90多家甚至100家营业部。这样，我们的期货公司也相当于拥有一百多家了，这个规模是难以想象的，这就叫超常规的发展。所以，集团提出的以IB业务为主体是这个意思，而不是说不重视期货的直销业务。
当然，期货公司自有的营业部，这几年也有一个很好的发展，营业部的发展甚至比证券营业部的发展还要好。我在跟谭总交流的时候经常谈到这点。确实是这样的，因为我们在证券设的网点比较多、比较快。在集团第29次经营工作会上，我开玩笑说，现在有的证券营业部不是设完了老总还没找到，就是老总找到了队伍很长时间没有建立起来，这都会影响队伍的发展。假如说，在期货公司发展的思路上把证券营业部的营业网点利用起来，把IB作为发展的重点，同时在有潜力的地方适度的去补充期货的营业部，以期货营业部重点去服务所在片区IB业务的话，那么期货公司会发展的更快。
所以说，集团讲的以IB业务为主体是希望期货公司能利用证券的网点，利用证券庞大的营销队伍，去把我们的期货业务做起来。而期货公司的重点就要去服务我们这些证券网点和我们的营销人员。同时，我们的期货营业部也要有很好的发展，实际上期货营业部发展的好坏会对证券营业网点产生影响。如果说，期货营业部发展的不行，有些证券营业部会说你专职做期货的都做不好，那我兼职做期货会做的更差。所以，期货营业部业务发展的好坏是证券营业部期货业务发展的重要标杆，希望期货营业部能够很好的发挥标杆的作用。未来，期货营业部一旦做出盈利非常好的效果，那么会引导更多的证券营业部去向这方面发展。
因为我们知道，要把业务做起来第一要网点，第二要队伍。我们证券有90多个网店，就缺队伍，怎么去建队伍，怎么去培养队伍，怎么去招聘队伍，实际上是作为营业部老总应该去琢磨的问题，是期货公司要辅助证券营业部要完成的工作。
3、金融期货与商品期货的关系。
我们经常在提以金融期货为主，商品期货为辅。所以我们有些做商品期货的，特别是我们在座的有些营业部老总可能更多的是以商品期货为主的，看到这个观点，这些营业部老总就有点不太好想。集团在提这个观点的时候，不是不重要我们商品期货，不是这个意思。而是从集体公司的角度来讲，一百多万的客户，两千多个亿的资产，那么这些人可能更多关注的是股指、是金融期货，可能对商品期货知道的更少，了解的更少。所以，集团提出的以股指为主，商品为辅是这个意思，而不是说要削弱期货公司的商品期货比例，不是这个概念。
刚才胡总在财务分析报告里面也讲了，股指期货出来以后股指的比例在加大，商品的比例在降低。我觉得，这是未来的一个趋势，如果把证券的90多加营业部都发挥起来的话，商品的相对比例会降的更低，说明公司发展更快，那是我们期望看到的。当然，我们也希望商品期货可以做起来，希望重点品种能够像棉花这样在市场上有一定的影响力。在期货营业部里面可能更多的还是以商品为主体的，我希望期货公司能够推动证券营业部把商品也做起来。为什么这么说呢，因为在证券营业部里面公司的客户结构还是不是太好。比如，海通这几年一下就超过了我们这么多，除了网点和客户规模以外，其客户结构也跟我们不一样。一方面，像股指期货开户的门槛是五十万，但是我们证券营业部实际上五十万的客户是不多的，跟其他大公司相比差距是比较大的，所以我们在推商品期货的话，范围会更广。另一方面，实际上我们散落在各地证券营业部里面还有一些大量的可能会做商品期货的客户，这是我们重点要去营销的。但是，实际上很多证券营业部是不知道怎么去做，这就需要期货公司更多的引导，去进行培训，这个是期货公司所承担的一个职责。所以，以股指期货为主体，以商品期货为辅，会更符合我们现有的客户现状。
4、关于创新业务和传统业务的问题。
我在这里讲的传统业务，只是传统的代理业务。你把客户带进来，客户在我们的辅导下进行操作，这个理解为传统业务。实际上，我们要把一个公司做大，没有传统业务是不行的。但是，要做强的话，没有创新也是不行的。
在期货行业发展过程中，经历过清理整顿期后，近两年才将创新业务提上日程，因此，下一步的竞争可以说是创新业务的竞争了，主要包括投资咨询业务，资产管理业务等。如果期货公司在发展中，没有这些业务的话，跟别人的差距会越来越大，所以创新是我们做强的核心之所在，我希望期货公司能够在巩固传统业务地位的前提下，把创新业务作为一个突破口，带动整个集团的金融品种、金融产品的创新，为集团业务的发展做出贡献。
5、关于规范和发展的问题。
刚才张总进行了一次合规的培训，我觉得讲的内容比较多，估计大家没有太消化。我建议，营业部下去以后可以组织员工进行专项学习。
一个公司要发展，大家都明白，但发展是要在合规的前提下去发展业务。一个公司如果没有发展，这个公司不能称之为公司，就是说没有发展的话，公司就没有存在的必要，所以发展是硬道理。但是，没有规范的发展，公司是不能持久的，这个是有很多惨痛的教训引以为戒。
期货公司这几年超常规的发展是在规范的基础上进行的，相对于行业内的其他公司来讲我们做的是比较好的。当然这其中也有行业的问题，但是下一步的竞争会对大家提出更高的要求。实际上，期货公司为了一些小小的失误也交了不少的学费，所以合规的问题是大家要重视的。对于员工来说，你们在下面的一些小小的行为，可能会对公司产生一个致命的打击，特别是在期货这样风险较大的行业里面。
所以希望大家在规范的前提下去发展业务，原来在证券营业部中总在提，让规则成为习惯，如果你的规则成为了习惯，业务发展就进入到正常的轨道。但是，在实际运作中，我们往往就因为一些小小的疏忽，小小的闪失，给我们的业务带来很大的影响。就像在去年的一个失误中，我们所受到的批评都是应该深思的。实际上，我们在做的过程中，往往是因为我们没有好好的贯彻公司基本的一些制度和规范，导致我们在分类评价、在监管部门受到了不必要的批评和惩罚。
所以，规范是一个金融企业，一个期货公司应该做到的最基本的要求。发展是一个公司生存，或者说在行业内有地位，必须做到的。希望大家正确处理好规范和发展的关系，能够将期货业务做大做强。
以上，我讲的这几个关系希望大家去琢磨、理会一下，希望大家不要有模糊的认识，不要让这些模糊的认识导致我们在行动上或者在选择上做出一些错误的判断。
最后希望大家能够共同努力，完成谭总提出的几个经营工作目标。希望期货公司能够进入股指期货前20位，基本上与集团在证券市场上的排位差不多(长江证券大概排名在十七、八位);希望商品期货能够排位在30名之前。刚才谭总强调今年的工作要进攻、进攻、再进攻。我希望大家能够努力、努力、再努力完成集团提出来的年度经营目标。
谢谢大家。